Обзор Дилеммы Инноватора

Ссылки: озон, амазон.

Представьте такую ситуацию: вы работаете в компании с 5-10-20-50-100-летней историей, которая монополист (лидер) своего рынка. Вы и ваша компания все делаете "правильно" с точки зрения менеджмента: слушаете клиентов, знаете их от корки до корки и наперед их знаете, какая фича им нужна. Проводите маркетинговые исследования, реализуете только нужные и доходные фичи или продукты,  а те которые не нужны клиентам не делаете и не тратите на это бюджет.

В общем, пришли к успеху и это признано всем миром. И не стагнируете! А действительно планомерно развиваете свой продукт делая его все лучше и лучше!

Но, внезапно, через 5-10 лет находиться мелкий дерзкий конкурент, который захватывает весь ваш рынок и выкидывает вас с рынка или просто оставляет банкротом. Удивительно и невероятно, не правда ли? Десятки лет опыта на рынке, крепкие связи с клиентами, а вы проиграли какой-то мелкой рыбешке

Наверно менеджмент виноват или политическая ситуация, форс-мажоры  или какие еще-там-модные отмазки.

Кто же виноват и как это случилось ?

В этом виноваты разрушительные(disruptive) технологии. В момент когда они появляются они НЕ составляют конкуренцию основному рынку, т.к. они обычно дешевле, проще(и при этом еще и менее производительны) и проще в использовании.

Их отношение цены к производительности по сравнению с продуктами лидера рынка отличается на порядки. Что смешно сам лидер рынка может изобрести такой продукт первым, но поговорим с основными клиентами решить, что его не стоит развивать т.к. налаженного рынка и канала сбыта для него - нет.
Но у этого нового продукта есть иной набор достоинств - он может быть легче или меньше или более прочным, или менее энергопотребляющим.
В общем лучше по какому-то параметру который основному рынка нафиг не сдался)

И вот инженеры, которые изобрели этот продукт отчаявшись, что в их детище компания не вкладывает деньги уходят из нее и открывают свои фирмы. И начинают искать тот рынок где были нужны лучший по критерию Х продукт (забавная аналогия из книжки про Джобса, нецарапающееся стекло для айфона никому нафиг не было нужно и было слишком дорогим для производства пока Джобс не начал делать тач-скрины, его умела производить ВСЕГО 1 фирма в мире).

Нишевой продукт находит свой рынок и полностью его захватывает. Лидеру рынка не интересна эта маааааленькая ниша, т.к. по плану то надо расти на 20% в годов, а на маленьком рынке на 20% в год не вырастешь и потому их игнорируют. Лидеры смотрят на большие и более высокоприбыльные рынки(например миграция от продажи десктопных жестких дисков к продажи жестких дисков в мейнфремы(сервера), т.к. там больше маржа дохода.

А так как основной рынок то - вот он на виду то нишевой фирме, то хочется попасть и туда)

Постепенно нишевой продукт  развивается и по остальным критериям и ВНЕЗАПНО оказывается достаточного качества, чтобы конкурировать на основном рынке(за это время  конечно продукт на основном рынке стал ЕЩЕ лучше по своим основным критериям, но он уже ОПЕРЕЖАЕТ необходимый уровень качества на рынке).

Таким образом, на рынке появляется "good enough" продукт по основным критериям + гораздо более лучший по своим нишевым и рынок начинает оценивать наличие этих качеств, как более выгодное. Лидер рынка может даже быть рад избавится от каких-то низкомаржевых бизнесов, т.к. они за это время сами продвинулись вверх по рынку и под ними образовался вакуум в которой затянуло эту самую нишевую компанию.

Таким и происходит обновление компаний, большие компании игнорируют мелкие рынки растут вверх, а снизу их вытесняют мелкие. Пока в один прекрасный момент мелкие не стали большими и не вытеснили своих бывших конкурентов. И цикл повторяется.

В книжке это рассмотрено на примере индустрий: сталелитейной, экскаваторной, жестких дисков и других. Все очень подробно документировано и расписано.

Реальный пример:
Чтоб не быть голословным вот пример из индустрии жестких дисков(т.к. она "history moving fast"), каждые несколько-десяток лет в ней сменяются лидеры и рынок захватывают стартапы.

1.Инженеры Seagate в 1985 изобретают 3,5 дюймовый диск, в это время рынком доминирует 5,25 дюймовые(самым большим производителем которых и является Seagate).

2.Маркетинговый отдел опрашивает самых важных клиентов относительно новой технологии, клиентам как-то не особо интересно. Дальнейшие активные исследования заворачиваются.

3.Компания инвестирует в существующие технологии. Клиенты их за это любят и дают им много денег. 1)Технология существенно улучшается, 2)продажи растут, 3)профит!

4.Появляются новый компании(созданные бывших инженерами традиционных компаний).Методом проб и ошибок они находят новые рынки для своей продукции. Бывшие инженеры Seagate`a основали Corner Peripherals. Компания фокусируется на 3,5 дюймовый дисках, для них находиться рынок ноутбуков/портативных компьютеров.

5. На рынке появляются новые игроки. Производительность, объем и т.п. 3,5 дюймовых дисков постепенно позволяет им конкурировать с 5,25. 3.5- дюймовые диски начинают появляется в персоналках. Corner Peripherals вытесняет Seagate из рынка 3,5 дюймовых дисков для персоналок.

6. Традиционные компании пытаются защищать свои позиции, но понимают, что в новой технологии они очень сильно отстают и уже не догонят.


А происходит это не из-за недальновидности и глупости руководителей, а потому, что:


1) В хорошо управляемых компаниях на само деле КЛИЕНТЫ диктуют. куда будут вкладываться ресурсы. Лучшие инженеры, менеджеры и т.д. уходят в развитие основной технологии. Менеджеры даже не могут инвестировать в новые технологии потому, что это экономически не целесообразно и их проект просто зарубят.


2) Малые рынки не могут удовлетворить потребностей в росте больших компаний. Компании с 10 миллионами дохода, чтоб вырасти на 20%, надо заработать в следующем отчетном периоде - 2 миллиона, компании с 1000 миллионов дохода надо заработать  - 200. Зарождающиеся рынки такого не могут дать.


3) Несуществующие рынки нельзя проанализировать. Применение разрушающей технологии нельзя предсказать, возможность провала всегда существует.


4) Возможности технологии не всегда равны требования рынка. Технологии могут развиваться быстрее, чем требуется и таким образом отстающая технология может нарастить свои параметры качества.


Итого:
До определенной степени это применимо к любой технологичной компании будь она софтверной или производственной. 
Тот же пример с Apple показывает, что имея всего лишь преимущество "удобства" можно подвинуть Микрософт и многих других.

Если вы, работаете в крупной фирме - посмотрите, а какой нишевой конкурент может через 5 лет выжать вас с рынка благодаря своим не очень-то сейчас и нужным качествам. 


Или, может быть, вы работаете в стартапе? Тогда нужно поискать рынок, куда конкуренты нет смысла соваться и сделать лучший продукт - там. А потом дорастить его до конкуренции с основным, не теряя своих отличительных черт.

Предпренимательство по научному!(отзыв на Lean Startup)

Amazon

"There is surely nothing  quite 

so useless as doing with 

great efficiency what should 

not be done at all." 

Peter Drucker 

Обязательное чтение для каждого, в ком есть кроха предпринимательской крови =)
Если еще лет 20-30 назад предпринимательство и инновации считались искусством, то сейчас - это четкий научный процесс с метриками, опытами и всем таким) И чтобы стать Стивом Джобсом не надо быть гением со звездой во лбу, а следовать простым и понятным принципам.
Что это за правила и откуда берется планомерный процесс создания нового бизнеса расскажет Эрик Райс в своей книге "Lean Startup".
Имхо, по полезности она граничит или даже равна "4 шагам к озарению", которая тоже затесалась в мой личный топ книг)

В чем суть любого стартапа (да и вобще начинающегося бизнеса) -  в том, чтобы найти проблему, которую нужно решить, клиентов, у которых есть эта проблема, и попутно создать новую бизнес модель(т.е. ПОВТОРЯЕМЫЙ процесс зарабатывания денег)
.
Так как заранее не известно, кто станет вашими клиентами, какую проблему надо для них решить и каким образом, то основная задача стартапа - выяснить эти 3 неизвестные.
Т.е. стартап - это процесс поиска потребителей и их проблем, и эффективность его равна тому, с какой скоростью он может обучаться, предлагать гипотезы потребителей\проблем\решений, проверять и опровергать их. Фактически это исследовательская организация и настоящий "выхлоп" стартапа - это знания.

А для этого традиционные средства управления и менеджмента заточены очень плохо, и методологий, как исследовать новые бизнес модели - нет.Традиционный метод ученых - раздать гранты и надеяться, что один из них "выстрелит", -  ну очеееееень хлипкий и не подходит для такой ситуации.
Так что, правильный путь стартапа - это процесс создания "подтвержденного знания" (validated learning), через который предпрениматели смогут научиться создавать долгоживущую бизнес модель. Этот процесс отличается от учебы через fail`ы, которая жутко дорогая и не эффективная.

Стартапам нужен свой Build-Test(Measure)-RefactorLearn процесс, и свой continius integration  feedback(ура, инженерный практики идут в предпренимательство! =)), для получения постоянного обратной связи от клиентов и рынка. Анализируя информацию от рынка, надо решать продолжать ли с этой идеей или "свернуть в сторону"(pivot).

"Свернуть" можно по разному: расширить область решаемой проблемы, сузить ее, сменить сегмент клиентов,  платформу или технологию разработки и т .д. Не смог свернуть в ключевой момент, т.к. "на эту идею уже затрачено столько усилий", - вылетел в банкротство) Продолжительность жизни стартапа вобще равна тому на сколько "сворачиваний" хватит финансов) Стартап начинает с бизнес-модели -  "пробовать гипотезы и ошибаться до тех пор, пока не найдется рабочая бизнес-модель" =)

Кроме того, Эрик расскажет вам какие действительно должны быть метрики у стартапа. Растущая база пользователей - фигня! Вы же не способны купить себе и агамбургера с доходов от нескольких зарегистрированных пользователей ? Большинство стартапов гоняться именно за "тщеславными показателями" (vanity metrics) [черт-побери, я работаю в таком =)], для которых видимый прогресс в этих метриках - показатель успеха, не смотря на то, что платящая пользовательская база как была в районе 0-1% так и остается =) Эти метрики не показывают насколько удачно на самом деле работает стартап, успешно ли он обучается и близок ли он к своей цели - созданию повторяемого и растущего бизнеса.

Именно поэтому надо применять концепции "MVP"(minimal viable product) и концепцию малых очередей - сделать что-то и сразу проверить, а есть ли у этого покупатель, и готовы ли клиенты за эту фичу покупать про-аккаунты\оформлять подписки на сервисы.
Вполне может оказаться, что многие ваши предположения по поводу потребностей клиентов - ошибочны(так, например, оказалось в стартапе самого Эрика  - "IMVU"), и пользователи не будут готовы платить, пока вы не найдете этот самый value.

Именно это и есть "Lean Thinking", примененное к стартапу, - максимально быстрое обучение c быстрым избавлением от мусора(не подтвержденных и не работающих идей).

Если вам кажется, что это работает только в ИТ - это не так. Это работает даже в некоммерческих организациях, направленных на благотворительность. В книге есть множество примеров применения принципов Lean Startup для разных сфер деятельности и направлений .

Суммарно все эти принципы можно свести к пяти шагам:
1) Все что делает стартап - это обучение, создайте процесс обучения
2) Постройте MVP
3) Не тратьте энергию\ресурсы на ненужную деятельность - презентации\расширения рынка и т.д.
4) Проверьте свой продукт, войдите в цикл "build, measure, learn".
5) И будьте готовы свернуть =)

Идеи, изложенные в этой книге, подходят как стартапам, так и крупным фирмам, которые хотят не отставать на волне инноваций. Например, интересен кейс с Intuit(.com), который поставил себе цель "быть инновационным" и завел себе метрику "доход, который получен от продуктов  созданных менее года назад" и преуспел в этом направлении.

В общем книжка читается на одном дыхании и вызывает забавное и приятное чувство - "надо побежать и применить все, что запомнил пока в голове еще свежо". 

Четыре шага к озарению

После праздников долго раскачивался, чтоб войти в свой обычный ритм чтения, но то, что таки вошел стоило того =)

Что за книга и почему ее стоит почитать:
Прочитал "Четыре Шага к Озарению Успешные стратегии для продуктов, которые побеждают Стивен Г. Бланк "(покупал в простобуке(ссылка), т.к. онлайн вариант только такой - 1ые 34 страницы). Стивен Бланк известный предприниматель, специалист по стартапам и маркетингу (в прошлом году приезжал в Digital October). Построил 5 успешных компаний(с выходом на IPO) и завалил 3 )


Что я могу сказать про эту книгу: она божественна, такое количество "ну-нифига-себе"-моментов я либо не ощущал совсем, либо ощущал только. когда впервые читал книги по бережливому производству. 


Мысленно записал себе +1 себе к пониманию бизнеса, стартапов, инноваций и предпринимательства в целом. Первый раз захотелось так назвать книгу, но она тянет на "Библию Стартапа" - она поможет начинающим и зрелым предпренимателям, ну и всем продуктоводам (product manager`am) понимать, что и как они делают когда создают новый продукт и\или компанию. Да и думаю всем остальным тоже не помешает. Однозначный mustread. 

Подглядел ее у Дениса Бескова  в "Библиотечке менеджера продуктов" за что ему спасибо, думаю еще от-туда что-нить почитаю в ближайшее время )

Ладно закончу с восхвалением и перейду к объяснению, какие озарения меня посетили пока я ее читал:


Краткий обзор
Создание качественного\работающего\высокотехнологичного продукта вобще ни разу не самый важный процесс потому, как будь у вас очень крутой, почти не имеющий в мире аналогов продукт, но за который никто особо не готов платить - поздравляю вы потратили время зря (убедился в этом на собственном опыте, пока работал >1.5 года в docs.pravo.ru, продукт есть, но тех кто готов за него платить - слишком мало, чтоб обеспечить окупаемость и потому он до сих пор бесплатен[на январь 2012]).


Самая первая проблема любого бизнеса найти нишу в который он будет получать доход, и убедиться что эта ниша достаточно велика, чтоб вобще начинать бизнес. Вся книга это рассказ о методологии Customer Development, в которой итеративно(и с возвратами на предыдущую фаз) выполняются четыре функции: 

• обнаружение клиентов
• подтверждение клиентов
• создание клиентов
• построение компании

Пусть вас не смущают эти 4ре простые фразы, но так и есть.

1) Обнаружение клиентов - это фаза предположений, есть ли у вас вобще клиенты и рынок, или его надо создавать, кто ваши клиенты, какие у них проблемы, насколько они серьезны и готовы ли они за их решение платить, чем ваш продукт отличается от конкурентов, есть ли аналоги и в чем его особенность.

Важной особенностью этого шага является попытка понять на каком типе рынка вы находитесь и что пытаетесь сделать:

• выйти существующий рынок(еще 1 аутсорсер\интегратор\кондитерская и т.д)
• создать новый рынок (создать рынок айпадов)
• ресегментировать текущий рынок в качестве лоу-кост игрока(например лоу-кост авиалинии)
• ресегментировать текущий рынок в качестве нишевого игрока(например как раньше blackberry, нишевой рынок мобильников для бизнесменов)

В зависимости от рынка вам понадобиться разный подход, разный подход к брендингу и продажам и т.д.

2) Подтверждение клиентов - это шаг проверки, а действительно ли кто-то готов это купить: создание презентаций, которые показываю болевые точки клиентов и какой ROI будет иметь ваш продукт, это ценообразование, это создание "карты" продаж, т.е. проверка "повторяемости" процесса(а не то, что вам повезло на предущем шаге и все согласили, что они купили бы продукт из-за личной харизмы CEO). Это первые продажи, это проверка что бизнес-модель работает, и клиенты готовы платить за ваш продукт. Обычно это продажи ранне-евангелистам(у которых эта проблема, так остра что они готовы дать денег, кому то неизвестному дабы он сделал такой продукт). Это проверка графика релизов продукта, что то что делается действительно нужно вашему клиенту, а не является вашей фантазией.

Если этот процесс стал повторяемым, т.е. вы знаете как найти своего клиента, как продать ему продукт и вы заключили сделки(а не клиент: "я бы его купил"), и этот процесс повторяем, то можно переходить к следующему шагу.

3) Создание клиентов - на втором шаге вы продавали "технологическим энтузиазистам" и "визионерам", т.е. тем кто готов к риску и чему-то новому, но между ними и массовыми клиентами лежит пропасть. Массовый клиент хочет законченный и цельный продукт, который интегрируется в его жизнь, требует минимум настройки в использовании и все такое). Это создание каналов продаж.. На этот этапе в первые начинаются серьезные маркетинговые затраты, до этого этапа компания пытается жить на минимальном бюджете и не тратить деньги попусту. В зависимости от типа рынка, тут может быть очень разная активность: увеличение рынка, брендирование, ресегментация рынка.

4) Ну и финальный шаг построение компании, переход от фазы инновации и открытия к фазе создания департаментов, понимания миссии компаний, созданию должностей типа вице-президента по продажам и найму менеджеров по развитию бизнеса. Зачастую на этом этапе может быть смена руководства отказ от предпринимателя\инноватора\визионера в пользу кого-то кто сможет создать миссию и продвинуть ее на все уровни компании, чтоб компания двигалась как единый механизм, в нужную сторону вместо предпринимательского хаоса.

Почему стоит купить книгу:

Для каждого шага в книге естественно гораздо более подробное описание и раскладывание по полочкам вплоть до каждой ежедневной активности:

• какие вопросы задавать клиентам, 
• что делать в конкретный момент, 
• когда подумать об переходе на следующий шаг, 
• и что не надо делать и кого не надо нанимать, чтоб не потратить много денег и не пустить поезд под откос. 
• и т.д.

Дополнительные плюшки в приложениях
Вобще блок схем чуть не больше чем в книжках по программированию =) и В конце книги приводиться подробная 60 страничное руководство с вопросами и шагами методологии, т.е. к ней всегда можно обратиться и посмотреть, чего я забыл или чего я делаю не так на текущем этапе развития компании\стартапа.

Так же в конце книги есть подробная библиография книг , которые повлияли на образ мысли автора и создание этой методологии, что приятно там есть что-то чего я уже читал типа "Дао Тайоты", "Бережливого Производства" Вумека, "Психбольницы в руках пациентов" Купера, трактата Клаузевица "О Войне" и того, что я читаю, но еще не дочитал типа, например "От хорошего к великому". 

И много того, что я не читал, т.е. такая себе "библиотечка предпренимателя\стартапера", которую тоже надо бы прочитать и полюбить)

P.S.

Ах да по прочтении книгу сразу захотелось побежать и сделать свой стартап =) Дает такой бодряще-позитивный эффект, типа: "теперь я знаю, как это делается") Если у вас есть идея бизнеса, но пока нет силы воли его начать, прочтите ее и может быть вы поймете стоит оно того или нет, или книга придаст вам уверенности все таки это сделать.

Управление проектами и жизнью: боевые действия и борьба

War, war never changes (c) Fallout

По совету товарища gaperton'a(Влад Балин) решил почитать "33 стратегии войны" Грина и Клаузевица "О Войне". 

Интересное же чтиво скажу я вам: как-то до чтения книг на тему ведения боя и в следствии чтении книг по проектному управлению в отношении военных у меня складывалось довольно отрицательное мнение - мол медленная, твердолобая структура, где как написано по уставу (читай в спеках) так и надо делать, и вобще ватерфолл делался под них и вбирал от них эту жесткость и не изменность.

Но вот прочитав данные опусы я теперь вобще удивляюсь почему проджект менеджмент , как таковой не пришел к нам из армейских структур, т.к. по сути организованные армии и войны, которые они ведут - это есть суть мега-сложные проекты:

1) делаются большим количеством людей с противоречивыми мнениями чего им надо

2) ведутся с целью профита, 

3) высокорисковее некуда 

4) зачастую с использованием последних технологий и новейших методологий

5) тысячи стейкхолдеров (целые государства)

6) много топ-менеджмента

7) да и вобще военное дело вполне себе такой двигатель процессов 

8) "любой другой эпитет применимый к софтверному проекту ..."

Трение

От Клацзевица помимо интересных мыслей, о том, что же такое война(хинт: крайне агрессивный способ достижения своих целей и просто одно из средств политики) и какое место она занимает в человеческой жизни\жизни государств и т.д. можно почерпнуть очень интересную мысль "трения".  

Военная машина, как и вобще любая организованная деятельность есть механизм по достижению какой-то цели, и как и в любом механическом механизме в организации есть "трение" мешающее ему выполнять свою работу, трение - это все те мелкие неурядицы, непредсказанности, недодуманости, мискоммуникации и т.д., которые мешают работе системы.

Если бы не "трение", войны могли бы идти по плану, по бумаге: 

полководец а: - ага, для нас лучшей стратегией было бы вот это: ******.

полководец б:- а мы бы могли отреагировать лучшим образом только, так ******. 

полководец а: - в итоге по расчетам мы выигрываем, что бы вы не сделали!

полководец б: - ок, шах и мат, забирайте вот эту территорию - вы победили.

Маловероятно не правда ли ?)

И это трение не возникает в немногих местах механизма которые взаимодействуют, оно возникает повсеместно, во всей системе, и потому оно так страшно и неконтролируемо.

В армии, как и в ИТ, где много людей, и где многое может пойти не так, как задумано - "трение" - чудовищно по своим размерам. И задача генерала\руководителя\менеджера избавляться и противостоять этому трения: т.е. противопостовлять свои силы и дух и мозг, этому самому трению и вести войну\организацию к ее цели.

Помимо этого пункта и понятия, в книге еще рассказывается о морали, ведении за собой людей, о пользе и вреде создания "теорий" и "методологий" войны, что то же не плохо так пересекается с менеджментом и управлением, но эти аналогии неплохо раскрываются в следующей книге, потому здесь их опущу.

Борьба и противостояние

Жизнь - есть постоянное сражение: борьба, конфликты, противостояние себе, миру, коллегам, конкурентам, "ктоещетам" - ведь не поспоришь ?)  

Что-то или кто-то мешает нам добиться своего, получить желаемое и вообще наслаждаться жизнью) 

Знай своего врага %username%! (надеюсь это не ты сам, но даже если так - все равно знать надо). 

И умей противостоять ему не как несмышленный и эмоциональный ребенок, а как логичный и проницательный стратег (от греческого - "Strategos" - полководец). 

По сути своей на протяжении своего существования люди и цивилизации постоянно находиться в борьбе: за деньги, ресурсы, земли, влияние, красивых девушек и т.д. И если раньше война была открытой, кровавой и простой, то сейчас она перешла в изощренные противоcтояния: морали, хитрости, общественной поддержки и других "цивилизованных" вещей.

Знать, против кого и как бороться - единственный способ выживания.

Вот с какой-то такой мысли и начинается замечательная книга "33 стратегии войны". 

Книжка  длинная, но полезная. Доступна в аудиоформате, так что святое дело послушать ее когда занят чем-то не особо интеллектуальным типа ходьбы на работу. 

Множество  историй, притч и примеров раскрывают каждую стратегию с разных сторон, уж не понять ее практически ен возможно.

Кроме того, концентрация смысла вынесены в отдельные абзацы - "ключи к военным действиям"

Ее нельзя сопоставить исключительно с проджект менеджментом, как предыдущую книгу, ее можно сопоставить c жизнью во всем ее многообразии.

Борьба в обыденной жизни:

Первые (да и по сути все, собранные в книге) стратегии, не являются чем-то особенным или какой-то тайной, они просто расписаны в той форме, которая проникает в сознание и позволяет взглянуть на вещи со стороны битвы и войны.  

Найди своих врагов, узнай кто твой недруг, кто проявляет к тебе враждебность и каким образом!

Какой-то человек может никак не реагировать на твои предложения, да и вобще не проявлять открытой враждебности(а в современном обществе - открытая враждебность чаще всего - неявное табу) или вобще быть вашим другом, чтобы уметь подойти поближе и знать, как побольнее ударить и тем не менее быть вашим врагом (хинт: enemy (враг)

происходит от латинского inimicus (не друг)). 

Знаешь своего врага - можешь объявить ему войну.

Живи и воюй настоящим! 

Мы склонны обращаться к прошлым победам, или презирая прошлые поражения мечтать о будущих победах, так вот прошлое - прошло, будущее - так и останется будущим. Откликайся  и действуй в рамках настоящего.

Борьба - пучина хаоса и чувств. Нужно уметь отринутся от них и мыслить, как идеальный стратег, которые проявляет присутствие духа и ясность ума не смотря на то, что минуту назад бой был проигран, или сейчас он идет не лучшим образом.

Создай себе "территорию смерти". Знаменитое "выход из зоны комфорта", только тут предлагается радикальное решение - уничтожь зону комфорта, прижми себя к стене, сожги мосты, "выиграй или умри" - чтобы сделать все возможное и невозможное чтобы победить. 

И продолжай в том же духе:

Создай свою армию и руководи ею единолично: сделай ее сопричастной общему делу, но не впадай  в грех коллективного мышления. Генерал - он один и он ведет к цели, а остальные - советчики.

Распредели силы: контролируй хаос. 

На войне, как я уже говорил есть "трение" - элементы изменчивости, семена хаоса. И важно уметь быстро реагировать и уметь приспособиться к новой ситуации. Разбей своё войско на группы, способные самостоятельно действовать и принимать решения, дай людям миссию и позволь ее выложить. (Вот он lean в действии, а я наивно думал, что это все Тайота ! =) )

Обрати войну в крестовый поход. 

Вдохнови людей, что они сделают того, что еще никто не делал, пусть они победят ненавистного врага, неважно конкретный конкурент это или сам мир. Мы - герои и злодеи будут повержены.

Но надо не забывать здраво оценивать свои силы, кому нужна пиррова победа ? Может лучше обождать благоприятных условий ?

Контратакуй, хотя как известно "лучшая защита - нападение", но иногда имеет смысл подождать пока противник атакует первым: поставить себя в невыгодное положение, раскроется, покажет свои возможности и т.д. Вовлеките проивника в атаку, которая его ослабит.

Напугай противника - если ты выглядишь достаточно грозно и у противника нет определенности, что он победит он может не захотеть связываться и спасует.

Научись отступать, отступление перед сильным неприятелем - признак силы, а не слабости. Научись выигрывать драгоценное время, пусть даже с потерями, но это время даст возможность подумать, перегруппироваться и ударить с новыми силами.

Выигрывай войну, а не битву - ориентируйся на долгосрочную стратегию, пусть в кратко срочном периоде ты потерпел поражение, но исход битвы не важен, если война будет выиграна.

Разведай своего неприятеля, генерал(ы) противоположной стороны - такие же люди, как и ты у них есть недостатки, слабости, они  могут быть торопливы или медлительны. Зная, как он будет действовать ты будешь знать, что ему противопоставить и как он отреагирует на твои действия.

Будь стремителен, мир по большей части населен нерешительными и медлительными людьми, которые могут долго думать прежде чем принять решение, способность принять быстрое решение и исполнить его - путь к власти. Ударив первым пока противник еще не готов ошарашит его и заставить нервничать и ошибаться.

Управляйте и форсируйте событиями, если инициатива в руках противника - он может сделать, что-то не предусмотренное, неожиданное от чего вы не защититесь. Управляйте им - оставляйте противнику только выгодные вам ходы, храните инициативу в своих руках.

Знай где ударить: бей по болевым точкам, у любого человека есть источник его силы - то, что питает его, то что он любит и леелет, то что он бережет. Изучи своего противника, узнай что и где это и ударь в эту "точку". В следующий раз противник крепко подумает а стоило ли оно того.

И так далее ... 

Итого

Эти кратенькие обзоры - лишь малюсенькая квинтэссенция опыта и мудрости книги,  где-то в ней есть и такие устоявшиеся стратегии, как "разделяй и властвуй", так и грязные приемы типа "войди в доверие и разрушь врага изнутри", "сделай вид, что работаешь на общее дело, а продвигай свои интересы" и просто "сей панику и неуверенность, создавай цепную реакцию - стратегия террора".

Так, что прочитав не пожалеете, и подумаете, чтобы пора бы применить в повседневной жизни. И будем надеяться нам с вами не придеться быть врагами) 

Да и даже если, вы считаете, что оно вам не надо и мир строится на согласии, конструктиве и win-win`е, то все равно прочитайте - "кто предупрежден - тот вооружен", не зря ведь придумали)

Комментарии по книжке Деминга "Выход из Кризиса"

Решил написать обзор очередной книги, пара недель прошла, как прочитал, но с переездами в москву, поисками квартиры и прочим геммороем было не до того)
Отрабатываю долг перед собой)
Это наверно последняя из запланированных книжек из серии agile/lean/etc на ближайшие пару-тройку месяцев.
И она оказалось самой талмудистой =)

Читал и осозновал я соответственно "Выход из крисиза. Новая парадигма управления людьми системами и процессами" Эдвардса Деминга.

Об авторе и книге:
Товарищ Деминг можно сказать является родителем agile & lean подходов по той простой причине, что это он ездил распостранять свои идеи японцам, когда в америке продвинуть их не слишком удалось. И потом уже рекурсивно на волне подъема японской промышленности эти идеи вернулись в америку и добрались в том числе и до разработки ПО.

Автор достаточно скромен и честно признается в свой книге, что на самом деле он не автор всех этих идей, а развивал идеи и мысли Шухарта, и цикл Деминга должен быть не циклом Деминга, а циклом Шухарта =)

Сам себя Деминг называл "специалистом-статистиком" потому в книжке встречается много формул и поддерживается научный подход(много графиков и формул).
Деминг утверждает, что производство и разработка являются либо статистически управляемым (читай можно предсказать, как оно будет работать завтра и соответсвенно улучшить) или нет - считай хаос, бардак, и предсказать что-то точно нельзя(т.е. система построена так, что очень многое зависит от случая).

Книга опять же большая(~300-400 страниц) и потому с наскока не береться, потому лучше конспектируйте ее походу иначе есть вероятность после 2-3х дневного возврщанения к чтению забыть о чем же шла речь.
Одним из самых интересных моментов, книги являеться, то что она написана во первых тем, кто создавал эту теорию, а так же она написана уже ПОСЛЕ того, как теория подтвердилась на практике.
И, благодаря этому, у автора была возможность уточнить и отполировать теорию нового менеджмента и производства во время ее внедрения.

Вобщем можно вольно перефразировать Друкера и сказать "Деминг - это Тейлор сегодня".
Пришел, проанализировал производство и победил, т.е. переубедил(еще переубеждает) весь мир, как надо производить товары\продукцию\услуги.

Что запомнилось:

1) В кратце книгу можно пересказать, как "Стремитесь к максимальному качеству, и вот как это сделать".
Только под качеством надо понимать не только отсутствие ошибок, переделок и лишней работы, но и производство именно того, что нужно потребителю (хинт: делайте прототипы, и тестируйте их в реальных условиях), ведь в конце концов какая разница что предмет не ломается, если он не делает того, что надо или делает это не так.
А уже повышение качества приведет,
к снижению себестоимости(меньше переделок, брака, ошибок)
-> больше производительность
-> предлагаете лучшее качество по тойже или более низкой цене
-> захватываете рынок
-> ПРОФИТ!
-> повторять до бесконечности.

2) Для этого Деминг предлагает 14 пунктов менеджмента (почти теже, что описаны в Дао Тойота +/- пункт-другой, так что опущу сами прочитаете).
И называет "смертельные болезни менеджмента", т.е. то как делать не надо, например : "аттестация и ранжирование персонала" или "нацеленость на сиюмитный результат".
Кстати в книжке встречается, довольно много эдаких вопросников или чеклистов и если есть вопросы а стиле "что я(мы) делаем не так", то можно поробовать пробежаться через вопросник и станет понятно в какую сторону надо копать)

3) Кроме таких философско-менеджментско-общечеловеческих советов Деминг так же расписывает, как понять встали ли вы на путь улучшения: т.е. улучшаете процесс (и всю систему) - исправляете "общие" причины (вариабельности\ошибок), например отсутствие единой системы документации. Или постоянно фиксите "особые" причины (т.е. следствия системных ошибок, или единичные случаи), например некомпетентность отдельного человека (и это скорее следствие системной ошибки системы отбора персонала), либо завышенная сложность, или запутанность определенной процедуры.

Вот тут-то и вступает в силу статистическая теория и статистическая управляемость, т.к. она позволяет отследить общие тренды и понять отклоненеи ли это в пределах нормы или системная ошибка, либо специальная причина.

4) Кроме того, контроль качества не должен быть бездумным, тюею стремиться к идеальному процессу на каждом этапе, если проверка + исправление потенциальной ошибки на этапе А, добавляет 10$ (5 - проверка, 5 - исправление) к себестоимости товара(надо кстати не забывать, что проверка качества тоже стоит денег), а проверка и исправление на этапе Б(этап А входит в него как одна из деталей) стоит 1000$ (10$ проверка + 990$ исправление), то если вероятность ошибки на этапе А - 0.000000001, а вероятность ошибки на этапе Б - 0.00001, то проверяя на этапе А мы добавляем к себестоимости каждого продукта стоимость его проверки на этом этапе, а на этапе Б проверять скорее всего все равно придеться т.к. стоимость нахождения дефекта пользователем обычно гораздо выше проверки и починки у производителя.

Стоит ли почитать:
Книжку можно почитать ВМЕСТО Дао Тайота, чтобы понять все идеи `японского` менеджмента, кроме того более научный стиль изложения создает неявное ощущение верности всех этих идей. Если вы уже знакомы с идеями lean, то стоит читать только отдельные главы + смотреть главы по вариабельность и типы ошибок.

Мысли про Lean/Six Sigma/TOC: Versus или And ?

Намедни, дочитал Leaning into Six Sigma, до этого имел довольно расплывчатое представление что же это за зверь "Six Sigma" и с чем его есть =). Просветился)

Краткая историческая справка:

Six Sigma - метод управление зародивший от Lean в Мотороле:

Если Lean это такой процесс улучшения потока создания добавочной ценности , то Six Sigma - это процесс уменьшения вариабельности отклонений этого процесса, т.е. уменьшение среднеквадратичного отклонения (сиречь сигмы) до 6, попытка достичь 3.4 бракованных изделия на миллион (3 бага на миллион готовых фич, эх нам в разработке ПО о  таком только мечтать =)).

Коротко о самой книге:
Что хорошо - книга короткая (~95 страниц), после 300-400 страничных читается за пару заходов.
Написана от первого лица и в этом чем-то напоминает Deadline.
Очень краткий пересказ:
Консультант пришел на проект и начал вытягивать его из болота, т.е. :

• пришел и научил всех, как жить,
• разъяснил про методы работы: 
• идеологию Six Sigma + Lean, 
• 5S, 
• (D)MAIC (переделанный цикл Деминга-Шухарта PDCA под более статистический подход), 
• сделал рабочих довольными и гордыми за свою работу, 
• менеджмент понимающим и слушающим рабочих,
• и научил людей решать их проблемы/видеть пути улучшения производства/устранять потери.
• + дал статистический мат-аппарат, как следить за отклонениями от идеального процесса.

Итого по книге:
В общем книга дает такое достаточно облегченное понимание Lean-подхода, идеологии SS и как их применять вместе.
Порекомендовал бы пробежать глазами книгу + прочитать key points в конце глав, если вы знакомы с Lean, или почитать, как краткое ознакомление, если не сильно знакомы.

Ах, да чуть не забыл в книге описан очень прикольный подход SS типа, восточных единоборств  есть -  орки, тролли, эльфы 80го уровня, зеленые пояса, черные пояса, чемпионы по степени понимания и умения применять SS.


Мысли по теме:
* Знакомство с темой ОЧЕНЬ желательно, хотя бы прочитайте статью в Википедии. TOC, Lean, Six Sigma.

Lean is Art. Six sigma is Science

LEAN...It is art.  Six Sigma is STATS on STEROIDS 

Сравнивать их между собой в данном посте смысла не вижу (да и лишь перепечатаю пдфку), т.к. самые основные и рабочие подходы и там и там подозрительно похожи.

Если их пересечь то за пределами пересечения останется небольшой кусочек, как в Лине, так и в SS.

TOC правда с людьми вообще особо не считается, потому стоит немного особняком, но в принципе его можно считать частью Lean, ради простоты, т.к. выравнивание работы неявно предполагает применение TOC.

По поводу Versus/And мнения  разнятся от:

1) Только этот метод истинный, а остальные - его потомки/обрезки/мутанты.

2) Выберите тот, который больше всего подходит именно вам из этих 3-х.

3) Все три метода бред - скоро появится новый метод Х, который зажжет.

4) Используйте все - по сути они одно и тоже.

По моему скромному мнению, последнее и есть тру-подход. 

И тут даже следует не смотреть в сторону их объединения, а смотреть от обратного: вся цель любого производства/дела - сделать (пиздато) приятно своему пользователю - предложить наилучшее, бесконечно-полезное и качественно-вечное нечто, будь то услуга/товар/идея/что-угодно. Соответственно можно надергать из кучи возможных подходов - только то, что нужно и применимо в данной ситуации. 

Есть потери - задействуй Lean и постарайся сделать процесс исключительно выполняющим полезную работу .

Есть измеримые данные + неравномерность - натрави SS: что можно померить - можно улучшить.

Есть где-то боттлнек/не хватает ресурсов - примени туда TOC: сделай предложение = спросу (если боттлнек в спросе =)) на всех этапах, либо используй критический ресурс по максимуму.

В разработке ПО на самом деле, все тоже самое: все народившиеся методологии получаются тот-же конструктор:

хочется быстрых релизов - сделай Agile с итерациями, 

хочется кристальной видимости, что делается и не хочется планировать на годы вперед - построй value map и введи Канбан и т.д.

Осталось только понять какие же составные кубики разработки ПО есть, и останется только повторить "Верной дорогой идете, товарищи" =)

Полезные ссылки:
Архи-полезный тред, которое многое прояснил в голове:
http://www.isixsigma.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=1511:six-sigma-versus-lean&Itemid=111

Пара пдфок от туда же:
http://asq.org/pub/qualityprogress/past/0302/qp0302nave.pdf
http://asq.org/pub/qualityprogress/past/0403/qp0403smith.pdf

Обзор Бережливого производства Вумека.

Данная книга(http://www.ozon.ru/context/detail/id/3823594/) продолжает и раскрывает идею бережливого производства, расписанный на примере TPS в предыдущей прочитанной мною книге.

Теория:

Для создания бережливого производства вам необходимо:

Определить какую ценность создает ваш продукт для потребителя, например:
производство автомобилей, самолетов - доставка себя из точки А в точку Б, перевозка грузов .

Составить карту потока создания ценности(понять какие действия добавляют для пользователя ценность), например: ожидание регистрации на самолет - например очевидная потеря при покупке авиабилета, досмотр - необходимая потеря(добавляет ценность безопасности).  

Организация процесс, как непрерывного поток создания ценности позволяет сделать все наискорейшим и наилучшим образом(, а не приезжать за 40 минут для регистрации, а потом еще ждать 40 минут для посадки).

Использовать вытягивание, т.е. теоретически никто выше по потоку создания ценности (если считать, что поток стекает к потребителю) не должен ничего делать до тех пор пока не придет заказ от потребителя.
Т.к.иначе вполне может оказаться, что когда потребителю что-то понадобиться вы будете заняты, чем-то другим, или не будете иметь ресурсов на выполнение его заказа, из-за того что они были потрачены на то что ему не нужно.

Ну и соответственно нужно улучшать свои процессы, чтобы они состояли только их тех действий, которые добавляют ценность и устранять потери(муда).

Практика:
В книге приводиться 5-ок примеров внедрения бережливого производства в больших и маленьких компаниях, занимающихся производством от кабелей(Wiremold) и упаковочного оборудования(Lancaster) до производства авиационных двигателей(Pratt) и автомобилей(Porshe).

В принципе процесс везде похож:
1) найдите "агента перемен"(того кто будет гореть идей и двигать ее)
2) раздобудьте знания (найдите того, кто вас научит)
3) создайте/используйте кризис, которые будет рычагом перемен
4) используйте стратегию: даже если вы можете производить продукт бережливым образом, на него может пропасть спрос, умейте отказатсья от продукта если он не приносит прибыли)
5) опишите поток создания ценности
6.1) как можно быстрее, начните с доступной, но важной и видимой всем деятельности(чтобы показать что есть таки профит в процессе)
6.2) требуйте немедленных результатов, бережливое производство настроено на немедленную обратную связь, если за неделю нет результатов - вы либо наняли не того учителя, либо не готовы к изменениям.
6.3) как тока, будет первые успехи - продолжайте дальше, не расслабляйтесь, трансформируйте не только производство но и поддержку, офисную работу, поддержку заказов и т.д.
7) Постройте организационную структуру вокруг семейств продуктов и потоков создания ценности
8) Создайте отдел обучения бережливому производству(он будет служить как кайдзен-команды + продвигать философию)
9) Процесс можно улучшать до бесконечности, не останавливайтесь.
10) Используйте развертывание политики(хосин канри). Ставьте цели по улучшению производительности, оборачиваемости запасов, уменьшению брака и делайте, так чтоб они спускались вниз до непосредственных работников.
11) Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же курсом
12) Перейдите от лидерства сверху вниз к инициативе снизу вверх.
Т .е поощряйте инициативу подчиненных/непосредственных работников, а менеджеры больше должны быть помощниками/учителями, чем командирами.


Итоги:

Книжка годная и полезная, позволяет понять применение бережливого производства и подхода создания ценности, хотя часть с примерами можно было бы и уменьшить.

В принципе неплохо дополняет Дао Toyota, т.к. позволяет увидеть те же процессы чуть подальше от автомобильного производства и особенностей культуры Японии.

После прочтения добавилось понимания про процесс создания ценности.

Обзор Dao Toyota Лайкера(краткий пересказик).

Намедни прочитал Дао Тайота (http://www.ozon.ru/context/detail/id/5076780/) и Бережливое производство (http://www.ozon.ru/context/detail/id/3823594/).

В кратце: бережливое производство - самоподдерживающийся процесс, направленный и организованный так, чтобы максимально уменьшить затраты(времени, материала, усилий) на потери(все, что не доставляет конечному пользователю какой-либо выгоды) и стремиться к созданию идеального продукта для пользователя.

Система бережливого производства родилась из системы TPS (Toyota Production System), которая в свою очередь вобрала идеи Деминга, Голдрата и прочих теоретиков(по большой части,  американцев).

Первая книга рассказывает о TPS/Toyota и 14 принципов, которые помогли выстроить эту систему и создать то предприятия, что есть сейчас Toyota, именно благодаря им фирма когда, то занимавшаяся созданием прядильных станков (Toyoda Automatic Loom Works) превратилась в 1го  из лидеров автомобильной автоиндустрии, потеснив американскую 3й-ку. Именно систему управления производством (а не инновации/лучший персонал/что-то другое) отмечают, как сами руководители, так и остальные, как причину феноменального успеха Toyota в своей области.

Базовая идея TPS - непрерывный поток единичных изделий (а не стандартный способ работы массового производства -  партиями и очередями), который позволяет видеть потери, получать мгновенный фидбэк от улучшения процесса, и делать высококачественные вещи.

14 принципов TPS это:

Главное правильная философия.

1) Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже в ущерб краткосрочным целям.

• Используй системный и стратегический подход при постановке целей. Совершенствуй организацию, двигаясь к главной цели организации, которая важнее прибыли. Именно этот принцип краеугольный в философии компании. 
• Основная задача компании - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Каждое действие выполняемое в компании должно соответствовать этой цели.
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь и развивай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную стоимость.

Правильный процесс дает правильный результат.

2) Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтоб он превратился в непрерывный поток  добавления ценности. Сократи до минимума время нахождения незавершенной работы внутри процесса.
• Непрерывный поток позволяет сразу выявить проблемы, наладь связи между процессами и людьми, чтобы проблема выявлялось немедленно.
• Поток, должен стать частью культуры и должен быть понятен каждому.

3) Используй систему вытягивания, чтоб избежать перепроизводства.

Перепроизводство - это потери, т.к. она тратит ресурсы на производство, того - что не нужно.

• Работай по системе "точно вовремя"(just in time - JIT). Каждый потребитель(включая внутреннего - т.е. того кто потребляет результаты работы твоего процесса) должен получать ровно столько ему и тогда он сказал.
• Сведи к минимумы запасы и обьем незавершенного производства. Держи в запасе малое количество изделий и пополняй их по мере их забора потребителем.
• Будь восприимчив к колебаниям спроса.

4)Распределяй обьем работ равномерно(хейдзунка).

Не надо чередовать периоды авралов и отдыха, просто работай равномерно.

• Это устранение потерь, т.к. перегрузка людей и оборудования тоже потеря и ведет к проблемам с качеством, переделкам и т.д. 
• Сглаживай производственный график (т.е. управляй так же и спросом), чтобы объем нагрузки был одинаков.

5) Сделай остановку производства с целью решения проблемы частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество определяет цену на твой товар для потребителя.
• Обеспечивай качество всеми возможными способами.
• Создавай оборудование/процессы, которые способны распознать проблемы и остановиться. Разработай визуальную систему оповещения(андон) о проблемах. (пишите Unit/Integration/*-тесты для IT :) )
• Позаботься чтоб существовала система поддержки, готовая оперативно решать проблемы и принимать корректирующие решения.
• Данный принцип должен обеспечивать получение качества "с первого раза" и являться неотъемлемой частью культуры компании, что повысит качество и производительность в перспективе.

6) Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работ. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируй лучшие на данный момент методы. Не препятствуй (и поощряй) творческому выражения направленному на повышение стандартов, закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда возможна передача положительного опыта между сотрудниками и тому, кто приходит на его смену.

7) Используй визуальный контроль, чтобы проблемы не оставались незамеченными.

• Используй простые визуальный средства для выявления проблем и отклонений от стандарта. 
• Используй простые и короткие отчеты, даже если речь идет о важнейших решениях.

8) Используй только надежную, испытанную технологию.

• Новые технологии не всегда можно стандартизировать, и они часто ненадежны и могут поставить под угрозу весь процесс.
• Проверь технологию в реальных условиях, прежде чем вводить ее процесс(PDCA принцие деминга ?)
• Отклони или измени технологию, которая идет в разрез с твоей культурой.  

Развивай своих сотрудников и партнеров

9) Воспитывай лидеров, которые досконально знают и исповедуют твою философию и могут научить этому других.

• Лучше выращивай своих собственных лидеров, чем покупать их.
• Лидер не только должен выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми, он должен исповедовать и учить философии компании.
• Хороший лидер знает свою работу как свои 5 пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.  

10) Воспитывай людей и формируй из них команды, исповедующие твою философию.

• Обучай и развивай людей, прививай им понимании своей философии.
• Дай им инструменты для совершенствования себя и компании. 
• Обучай их работать на общую цель.

11)Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

12) Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами(генти генцубу)

• Решая, проблемы надо самому проверять, что происходит а не слушать других людей или читая отчеты.
• В основе твоих решений должны лежать проверенные тобой данные.
• Чтобы доподлинно понять проблему ее надо увидеть своими собственными глазами.

13) Принимай решения не торопясь, тщательно все всзвесив; внедряя его, не медли(немаваси)

В общем-то "7 раз отмерь - 1 раз отрежь".

14) Становись обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа(хансей) и непрерывного совершенствования(кайдзен).

• Как тока получил стабильный процесс начинай анализировать его на предмет улучшения.
• Создай процесс практически без запасов, это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда проблемы очевидны - их можно устранить в процессе непрерывного совершенствовавания(кайдзен)
• Сохраняй базу знаний  об организации, не допускай текучести кадров, следи за продвижением сотрудников и сохранением накопленного опыта.
• После завершения работы проанализируй ее и откровенно говори о всех найденных недостатках, разработай меры предотвращения повторных ошибок.
• Вместо изобретения колеса, при найме нового сотрудника или начале новой работы, научись стандартизировать работу.

В книге приводиться примеры применения данных принципов, как непосредственно к производству так и к разработке, сфере услуг. Так, что с определенной долей вероятности их можно применять, где угодно.